Menurut
Robert S. Kaplan dan David
P. Norton (2000, p8), Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara
cepat, tepat dan komprehensif
dapat
memberikan
pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Kaplan
dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian
sebuah perusahaan
hendaknya tidak hanya dilihat dari segi
finansial saja tetapi juga harus ditambahkan
dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan
melakukan inovasi. Balanced Scorecard
lebih dari sekedar sistem
pengukuran taktis atau operasional.
Perusahaan
yang
inovatif
menggunakan
Balanced
Scorecard
sebagai sistem manajemen strategis,
untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan
proses manajemen seperti:
• Memperjelas dan menerjemahkan visi dan
strategi.
• Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
• Merencanakan,
menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
• Meningkatkan
umpan balik dan pembelajaran
strategis.
BSC membagi strategi dan pengukurannya ke dalam
empat perspektif, yaitu keuangan, proses bisnis internal,
pelanggan, dan inovasi. Empat
perspektif ini bisa disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, jadi bisa ditambah ataupun diganti.
• Perspektif
Keuangan
Dalam
perspektif ini BSC masih menggunakan indikator keuangan perusahaan yang sering digunakan,
misalnya
return on investment, return on equity, economic value added, dan
lain-lain. Pengukuran ini untuk melihat
apakah penerapan strategi
bisa mendatangkan manfaat ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan
apakah perusahaan masih bisa menjalankan bisnisnya.
• Perspektif
Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini kita
mencoba untuk mengidentifikasi proses bisnis yang
tengah
berjalan
dan
kemungkinan untuk peningkatan kinerja proses bisnis ataupun
penciptaan proses baru. Ukuran yang sering digunakan
adalah tingkat kecepatan respons,
waktu pelayanan, dan lain-lain.
• Perspektif
Pelanggan
Dalam
perspektif ini perusahaan
mengidentifikasi segmen pasar di mana perusahaan
akan berkompetisi.
Ukuran yang sering dipakai adalah customer satisfaction, customer retention, new customer aqcuisition, customer
profitability, dan lain-lain.
• Perspektif
Inovasi
Perspektif ini juga sering disebut sebagai
learning and growth. Dalam perspektif ini yang menjadi sorotan
adalah kinerja di masa mendatang dan faktor-faktor yang mendukungnya.
Kalau ketiga perspektif terdahulu mengidentifikasi
tujuan perusahaan di masa depan, maka di perspektif ini dijabarkan kemampuan organisasi seperti apa yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan. Ukuran yang sering dipakai misalnya
tingkat kepuasan karyawan, jumlah usulan oleh karyawan, dan lain-lain.
Berikut adalah gambar empat perspektif
BSC
Balanced Scorecard
(Ward dan Peppard, 2002, p208)
Konsep
BSC didasarkan pada asumsi bahwa
efisiensi penggunaan modal investasi
tidak lagi menjadi penentu tunggal
untuk keunggulan kompetitif,
tapi faktor seperti modal intelektual, penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan
yang sangat baik menjadi lebih
penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi
strategi bisnis. Kesenjangan antara perencanaan strategis dan operasi
bisa dijembatani dan
pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan aplikasi
yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC. (Figge,
Hahn, Schaltegger, dan Wagner, 2002)
Dengan
adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi
visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced Scorecard
akan membantu perusahaan dalam
menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu
mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan
strategi karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaimana
peran serta mereka dalam rangka
peningkatan kinerja perusahaan
secara keseluruhan. (Ciptani, 2000)
Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja sistem
pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus
pada peningkatan
kinerja
yang
diinginkan. Baru-baru ini, kita
telah
melihat
perusahaan memperluas penggunaan balanced scorecard, menggunakan itu sebagai
dasar dari suatu sistem manajemen strategi
terpadu. Banyak
perusahaan menggunakan scorecard untuk :
‐ Mengklarifikasi
dan memperbaharui strategi.
‐ Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.
‐ Menyelaraskan
tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi
‐ Menghubungkan
tujuan strategis untuk target jangka
panjang dan budget tahunan.
‐ Mengidentifikasi
dan menyelaraskan gagasan
strategi
‐ Melakukan
tinjauan kinerja secara berkala
untuk mempelajari dan meningkatkan
rategi.
Balanced
scorecard memungkinkan
perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemen dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka
panjang. Pada National Insurance, scorecard menyediakan
CEO dan manajernya dengan kerangka
kerja terpusat, mereka dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan. Dan karena hubungan sebab akibat yang melekat
dalam scorecard, perubahan dalam satu
komponen sistem yang diperkuat perubahan
sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh
karena itu, setiap perubahan yang dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan momentum yang membuat
organisasi bergerak maju dalam
arah
yang
telah
disepakati.
Tanpa
balanced
scorecard, kebanyakan organisasi tidak
dapat mencapai visi dan tindakan yang sama secara konsisten sebagai
usaha mereka untuk mengubah arah dan memperkenalkan strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk mengelola pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri
untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,,
dan lingkungan teknologi. (Kaplan dan Norton, 1996)